摘 要：在对企业集团及其典型组织结构界定的基础上，结合现有研究成果试从实施目标原则可变激励计划、以组织结构为基础的分层决定薪酬制度以及非经济性薪酬等三个方面构建企业集团的薪酬体系。以期为我国的企业集团更好的激励员工，获得竞争优势并保持竞争优势提供可参考依据。
关键词：企业集团；薪酬体系；构建
一、引言
随着我国现代化建设步伐的不断加快，企业集团化已成为我国企业应对国内外竞争压力的必然历程，作为现代企业重要组织形式的企业集团，在现代市场竞争中显示出强大的生命力，在国家经济发展中发挥着巨大的作用。面对市场竞争环境的日益加剧，如何保持和发展企业集团的核心竞争力以求得更大的生存和发展空间?Pfeiffer.J(1994)，Dyer，L，R.A(1999)，Arthur，J.B(1994)，Husleid，M.A(1995)的理论和实证研究就已经表明：人力资源及其管理是企业唯一重要的持续竞争优势源泉，与企业绩效成强正相关关系。而人力资源管理中的薪酬模式的合理化设计已成为企业人力资源管理工作的重点。有研究表明：我国的企业集团人力资源管理中的薪酬(工资)管理占人力资源管理部门所有工作时间的12.1％，是涉及到人力资源管理中诸如规划、招聘、培训、考核等15个工作项目中占用时间排在第一位。由此可见，设计合理化的薪酬模式对企业集团人力资源管理部门更有效的工作、提高员工的满意度进而提高企业集团的整体绩效有现实意义。
笔者正是基于此，在探讨企业集团及其特征的基础上，结合企业集团组织结构的典型性，探讨作为企业集团核心竞争要素的员工特点，试构建企业集团这一特殊组织的合理化薪酬模式，以期对我国企业集团获得竞争优势并持续良性发展提供有益的探索。
二、企业集团及组织结构界定
(一)企业集团概念界定
企业集团一词最早起源于日本，国际上的企业集团有不同的类型与名称。企业集团这一术语由二战后的日本提出而得以流行。但对于该术语的内涵，学术界的看法不尽相同。日本学者金森久雄等认为企业集团是多数企业相互保持独立性，并相互持股，在金融关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业群体。今井贤一和小宫隆太郎则认为企业集团“是通过主管兼职或者某种程度以上的股票持有能够确认企业之间存在联结关系的企业集合，是指采取协作性行动的企业的集团。”我国复旦大学伍柏麟先生是中国较早研究企业集团的学者，他认为“企业集团是在现代企业高度民主发展基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种形式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体”。我国学者梁宪等人在研究了我国香港、台湾和日本、韩国、新加坡等地的著名企业集团后，将其定义为“以资本(产权关系)为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联结、协调行动的企业群体”。诸如此类的定义还有很多，它们分别从不同的角度描述和总结了企业集团的本质特征。并不局限于某一具体类型的企业集团，而是要对广义的企业集团薪酬模式的构建进行探索与研究。为了避免由于概念的分歧而带来的争议，笔者在参考借鉴已有的概念基础上，将企业集团界定为：以母子公司为主体，以产权联系为主要纽带，通过资金、产品、技术、经营契约等多种方式，在统一战略下进行协调行动的多法人企业联合体。由此可见，企业集团一般都是由多个企业法人组成，它相对单体企业而言规模一般都比较大，并且企业集团的生产经营具有连锁性和多元性等特征。
(二)企业集团组织结构
目前企业集团的组织结构多种多样，但U型、H型和M型结构仍是最基本的组织结构，除此之外，还有如矩阵架构、网络架构等。但事实上其它组织架构只不过是这三种基本组织架构的组合变形。对于实际经济活动中的一个具体的企业集团来说，几乎不存在某种纯粹的组织结构模式，而通常是以一种结构模式为主体，兼具多种结构模式特征的混合组织结构模式。为了便于说明问题，笔者所界定的企业集团组织结构主要是指企业集团的主体结构模式。又由于u型组织架构是最基本的组织架构，它是另外两种组织架构的基础，因此笔者将其限定在U型组织结构上进行分析。框图如图1所示：
核心企业在企业集团中起主导作用。核心企业凭借较强的经济实力，通过控股、持股或生产经营协作关系所赋予的控制权，对成员企业的投资决策、人事安排、发展规划以及生产、开发、市场营销等各环节的经营活动施加影响以维护成员企业行为的一致性和协调性，实现企业集团的整体发展战略。一般而言，核心企业即为母公司(集团总部)，紧密层企业即为一级控股子公司(如图1中的二级企业、二级企业2，依次到二级企业N等)，半紧密层企业即为参股子公司(或关联公司，如图中的公司1、公司2，依次到公司N等)。由于企业集团是由众多法人企业组成的联合体，它的管理跨度比单个企业要大得多。它的管理对象不是单个企业而是一群企业，是具有相当程度的社会性企业联合体。它不仅包括企业内部和企业之间各种经济关系的协调和管理，而且其包含的企业特点各异。严格说来，企业集团并不是一种企业内部的组织模式，但又与公司内部组织结构密切相关。如母公司在对一个或若干个子公司控股的同时，还存在事业部或直线职能管理单元，这就对企业集团的组织结构提出了很高的要求，它必须能适应企业集团大跨度的特点。一般情况下，企业集团内的组织成本高到一定程度，企业集团就会选择“放权让利”的方式减小组织成本。
三、企业集团薪酬体系构建
一个组织的薪酬体系设计合理与否对其竞争优势具有长远的影响，制定相对合理有效的薪酬体系可以降低组织运营成本、提高效率，增强企业招聘时对员工的吸引力和保留优秀员工的能力；设计成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使员工目标与企业目标达成一致，使企业赢得竞争优势并保持竞争优势。
近几年来，由于激烈的国内和国际竞争以及低廉的劳动力成本，我国企业集团在薪酬制度方面进行了大量的探索。国内不少学者针对具体的企业集团也进行了有益的尝试，比如孙荣霞根据国有煤炭企业的特点和薪酬改革的需要，对郑州煤炭工业(集团)有限责任公司的薪酬结构进行设计，通过工作分析，建立基于绩效考核的岗位效益工资制的分配方案；周建明从理论和实践两方面对沃特集团薪酬体系的研究与设计进行了深刻的阐述，为沃特集团建立了一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，还有一些学者也作了类似的探讨并取得了不错的效果。
从目前研究的情况来看，针对不同层次和类型的 员工采用不同的薪酬制度是现代企业管理的发展方向。一个好的薪酬体系是企业薪酬政策的具体化。但实施时企业必须明确：员工薪酬的支付水平、支付结构及薪酬管理重点，同时要把握体现内部公平兼具外部竞争力等一系列原则。
就薪酬的构成而言，目前普遍接受的观点如表1所示：
就目前我国企业集团的薪酬现状分析，笔者认为可从三个方面构建企业集团的薪酬模式。
(一)实施目标原则可变激励计划
对总裁与副总裁、二级公司总经理、副总经理、三级公司总经理等高层管理者可考虑增加长期激励在总薪酬中的比重，可根据企业实际实行股票期权激励方式。股票期权作为一种激励机制，将企业经营者的薪酬与企业长期利益联系起来，解决了所有者与经营者之间利益分配问题，降低了企业代理成本。最大程度降低高层管理者可能出于个人利益考虑，倾向于短平快的项目，而放弃对企业有战略意义的项目，进而，在此基础上实行“协议薪酬制”。有研究表明，对于企业集团的高层管理者实行“协议薪酬”可行；同时对于企业急需的中层管理人员和特殊性技术人员企业也逐渐开始采用协议工资。
在协议工资的制定过程中突出体现了目标原则可变激励计划。高管的考核指标主要是经济指标，即销售额和利润完成情况，同时还包括管理指标，即对其承担的管理职能的考核。通过综合评估二类指标的完成情况，最终得出该高管的考核评价。除此之外，高层管理者的经济性薪酬还体现在年薪制的实施，其包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪每月工资固定发放，绩效年薪的发放综合考虑管理指标与经济指标完成情况决定，当全年业绩考核指标超出全年责任目标后，兑现奖励年薪。
(二)以组织结构为基础的分层决定薪酬制度
对于非高管员工根据其特点实施有所侧重的薪酬激励模式。原则上总部人力资源部负责总部员工考核，并对下属企业的薪酬考核实施指导与监控；二级公司负责本公司员工的薪酬考核，并控制三级单位的薪酬考核，三级单位接受上级单位的指导与监控，完成本公司的工作。集团总部指导并监督下属二级单位的薪酬考核管理工作，明确总部对二级单位薪酬考核的管理方式及权限。具体可做如下分析：
对中层管理人员可实行基于绩效的薪酬激励模式。公司可根据自身的实际情况，首先从中层及以上管理人员开始，推行绩效管理基础上的绩效薪酬制。每年年初，中层管理人员、总经理、股东一起制定这一年的工作目标和绩效薪酬，并将平时绩效评估与年度绩效评估，个人绩效与部门绩效相结合。管理人员平时按月领取一定固定工资，只有按进度确保全年各项指标完成，才能给予全额兑现绩效薪酬。
基层管理人员实行职位可变薪酬制。基层管理人员是公司执行层，其工作努力程度直接关系公司绩效。公司选择浮动薪酬的目的是鼓励并奖励那些对公司绩效提高有功人员。职位可变薪酬制就是对基层管理人员所从事的工作或所处职位进行评估(包括职位相对重要性与承担责任大小等)，并确定与之适应的基本薪酬标准，同时依据单位整体效益给予相应报酬的一种工资制度。可考虑由职位薪酬+绩效薪酬组成。将基层管理人员薪酬与班组绩效挂钩有助于激励基层管理人员增加其责任心和工作热情，达到优良的工作绩效。
对销售人员实行基于能力的薪酬激励模式。一般销售人员工作时间相对自由，开放度大，完全以市场为导向，公司可根据其工作特点采用“基本工资+业务提成”的薪酬激励方式，销售人员工资随销售量浮动，将销售人员的薪酬与公司的市场目标联系在一起，从而帮助公司实现目标，同时增强了销售人员工作主动性和能动性，增加了销售量，提高了效益。但同时也要注意到销售人员的薪酬激励模式要充分考虑企业的经营战略。比如考虑到顾客的满意度对企业发展的影响，在制定销售人员具体的薪酬模式时就必须重视到产品的市场美誉度，而不是一味的只重视产品销量(市场占有率)。
对专业技术人员实行以技能为导向的宽带技术等级工资制。专业技术人才对企业的技术进步、管理创新、产品开发有着重要的作用。其薪酬结构主要是基本工资加上绩效工资，通过技能评估确定其技能等级，等级越高薪资幅度越宽，最低与最高幅度可考虑相差150％左右，公司对核心研发人员还采用长期激励和3至5年期的福利计划。在吸引和激励优秀研发人员方面更具有很好的灵活性，同时引导专业技术人员专注于提高自己的工作知识，发展个人的工作技能和工作经验，达成优良工作绩效。
对普通员工实行基于职位的薪酬结构。集团公司可根据自身企业性质、员工素质、发展战略等，在人力资源管理及薪酬设计专家的指导下进行职位评价。按评价规则区分各职位对应各子因素不同情况，各专家独立给出相应的分值，去掉最高分和最低分，计算职位均值，得出该职位评价分值。当对某职位专家评分偏差均值和方差超出一定范围的，该职位要重新进行评价。具体方法可考虑薪酬要素法确定职位的相对重要性。它是依据职位劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等薪酬要素，用评价得出的薪点数来确立员工工资。薪点数与公司和部门效益实绩挂钩。通过量化考核确定职工实际薪酬。
特殊员工“特殊”的薪酬激励模式。公司对具有特殊才能的专业人才如从事技术的、营销的、管理的等稀缺人才大胆尝试设立工资特区，特殊才能特殊对待，侧重采取“协议工资制”即实行以市场为导向的谈判工资制。这种薪酬模式具有竞争力，让他们觉得自己工作责任非同一般，不仅企业所需特殊员工有独特的吸引力而且对保留优秀的特殊人才、调动起积极性和创造性有很好的作用。
企业集团薪酬模式设计可用表2概括：
(三)非经济性薪酬激励模式
从整体来看，我国企业集团薪酬管理的着眼点主要是经济性薪酬，而对员工的非经济性薪酬考虑较少。就目前来看，企业集团对员工的激励不能仅仅局限在工资、奖金、福利等物质性的外部激励因素的激励方面；职位的多样化、发展机会(包括在职培训和学费赞助)、心理收入(雇员从工作本身和公司中得到的精神满足)、生活质量(反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施，弹性工作时间，孩子看护等)、个人的独特需求等，则是员工所期待的内部激励要素，而这些非经济性薪酬的内部激励要素成为员工工作积极性的更重要的方面。因此，将经济性薪酬与非经济性薪酬的管理过程与员工的个性化激励过程紧密结合起来，是企业集团薪酬体系构建过程中至关重要的策略。
四、结束语
企业集团作为现代社会的一种比较特殊的组织形式，为我国的经济发展起到了至关重要的作用。薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。制定有效的薪酬体系，激励员工，并最终促成公司的预期经营成果，这对公司走向成功至关重要。笔者从三个方面试构建企业集团薪酬体系，简单客观地给出了可参考的模式。但从客观上讲，企业实施有效的薪酬激励与企业所处的行业、发展阶段、企业员工的结构和需求层次紧密相关，这些薪酬激励模式的可操作性还需要具体情境具体分析应用，如何更有效地利用可操作化的薪酬模式还值得进一步探讨。
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