几乎所有的企业都希望能建立一个既能充分调动员工积极性，又能使企业人力成本支出保持在合理范围之内的薪酬体系。这就需要在设计薪酬体系时，充分考虑薪酬体系的激励性、经济性、公平性和竞争性。实际操作中，可以通过绩效管理来体现薪酬的激励性，通过控制薪酬总额预算来保证企业人力成本的经济性，而薪酬的公平性和竞争性，除了要与企业自身的薪酬策略结合外，还要与外部薪酬数据有效结合，在内部公平的基础上，体现外部公平和竞争力。既然外部薪酬数据如此重要，那么如何获取外部薪酬数据，如何对外部薪酬数据进行筛选验证，又如何将外部薪酬数据应用到企业薪酬设计中呢?
大多数企业往往是通过购买薪酬报告或者是聘请专业机构进行调查的方式来获取外部薪酬数据，但这种方式会受到企业所在行业、地区差异、外部数据样本选取等因素的影响，其数据并不一定完全符合本企业实际情况，而且还要为此支付一笔不小的开支。下面分享一种简单实用的操作方法，来解决企业外部薪酬数据选取和应用问题。
A公司是一家纺丝企业，产品质量上乘，市场前景乐观，但公司从去年开始，员工流失率开始增加。根据人力资源部的调查，员工离职的主要原因是认为工资偏低，但人力资源部也指出，每个员工对工资的期望值不同，其参照的外部薪酬目标值也不一样。以外部薪酬数据作为参考，如何与企业内部薪酬对接，成为A公司薪酬设计中的一个难题。
要想建立能与外部薪酬对接的薪酬体系，可以参考以下操作步骤：
第一步：前期准备工作
1 内部职位评估。职位评估的目的是将企业各个岗位按职级列出职位矩阵，用于确定岗位间的相对价值，解决企业岗位排序的问题。级别越高，评估的分数就越高。
2 收集关键岗位外部薪酬数据。人力资源部在参照本企业所在的地区或行业，收集某一岗位外部薪酬数据时，要至少分三个薪酬水平取值，即市场较高水平(75分位)、平均水平(50分位)、中下水平(25分位)。
收集外部薪酬数据的途径主要有以下几种：第一，通过网站、报纸、出版物进行数据收集；第二，通过问卷进行调查收集：第三，通过员工招聘和员工离职过程中的面谈进行收集，了解相关岗位的外部薪酬情况。
第二步：对外部数据进行分类整理
在外部薪酬数据收集过程中，所得到的都是一些零散数据，一些岗位的薪酬数据也无法获得，而且这些数据还不能直接应用，需要进行分类整理。首先要剔除外部数据中偏离度较大的数据，然后将这些岗位与企业内部岗位等级相对应，并按照从小到大的顺序排序(如表1)。
第三步：对外部数据进行回归分析
在收集外部薪酬数据时，只是对部分岗位的数据进行采集，并不能涵盖企业内部的所有岗位，而且这些数据的可靠性还要进一步验证。这时就需要对这些数据进行回归分析。
首先，绘制外部数据的散点图，坐标轴上每一个外部数据都对应一个职级。然后根据散点的分布，绘制出散点的指数分布曲线，求出指数分布公式和方差(如图1)。这样，就能得出一张完整的外部薪酬曲线分布图，从统计学角度看，当方差大于0.7时，相关数据既可以被采用。
使用回归分析的好处有两个方面。一方面，回归分析中拟合的趋势线，是所有外部数据分布的一种规律，可以大大减少单个数据所造成的误差：另一方面，根据拟合出的薪酬曲线公式，可以求出任意职级的外部薪酬水平的分布值(如表2)，能够弥补外部薪酬数据调查过程中取样不足的缺陷。
第四步：确定公司薪酬设计水平
有了外部薪酬之后，接下来要做的就是将企业内部薪酬与外部薪酬水平进行对接。首先要根据企业的战略确定公司的薪酬策略。根据企业的行业及发展战略的不同，企业薪酬策略可分为四种，即领先型策略、跟随型策略、滞后型策略、混合型策略。领先型策略，其薪酬往往会采取大于市场75分位水平：跟随型策略一般会采取市场50分位水平；滞后型策略一般采取市场25分位水平；混合型策略则是根据企业对不同类型人才的需求，采取不同的市场水平，这一薪酬策略也被大多数企业所接受。A公司最终采取的是混合型薪酬策略，在设计薪酬水平时，针对不同职级，选取不同分位的外部薪酬数据参考值(如表3)。
选好参考值之后，需要对选取值的散点图进行二次回归，得出公司内部薪酬曲线(如图2)，根据薪酬曲线公式，求出Y值，即公司薪酬的设计值。
第五步：确定各级薪档
首先，以设计值作为中值，根据不同的职级，确定各级别的薪级幅度，一般在20％～150％之间，级别越高，级幅越大(如表4)。
设定好级幅后，还要设定薪档，薪档的设计应体现出对员工的激励性，即要让优秀的员工有上升空间，又要为新员工定薪留有余地，要尽可能多地将员工现有薪酬包括其内。
最后，根据设计值、级幅、薪档，计算出各薪档的具体薪酬数额，得出薪级薪档表(如表5)。
通过以上操作步骤，企业就可以有效地将零散的外部薪酬数据与企业内部岗位价值相结合，建立起符合本企业实际需要的薪酬体系，充分体现薪酬的外部公平和内部公平。
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