薪酬是组织付给员工的劳动报酬。它主要以工资（含奖励工资）和福利两种形式表现出来。我国现代薪酬制度类型主要包括岗位工资制、技能工资制、结构工资制、绩效工资制。其他的工资形式还有定额工资、计件工资、提成工资等。目前在发达国家的大型企业主要采用业绩工资和技能工资方式，业绩工资主要是以职工的业绩水平而支付报酬的一种工资形式，对企业高级主管还根据他们的业绩提供奖金和股票期权。发达国家的技能工资制是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的主要依据。
传统薪酬制度的弊端
上述我国四种主要的现行薪酬制度具有不同的特点，岗位（职位）工资制是同岗同薪，岗位差别决定工资差别，完全不考虑岗位内部存在的人的能力差异和工作贡献差异。技能工资制以个人的劳动技能或职务执行能力作为支付员工报酬的主要因素。虽然兼顾了劳动的技能差异和执行能力差异，但是没有将劳动报酬与员工的实际贡献挂钩，对职务的执行能力评价难度和成本也较高。绩效工资制将职工的工资与他们的实际贡献直接挂钩，有利于调动员工的劳动积极性，但容易导致员工之间的收入差距过大，影响团队的凝聚力。结构工资制是由若干个工资部分或工资单元组合而成的一种工资形式。它兼顾了以上不同工资制长处的优点，但是需要较高的开发和执行成本来建立岗位测评体系和绩效评估体系。
以上几种工资制各有不同的优点和缺陷，但都有一个共同的弊端――缺少人性化。也就是说传统的薪酬制度缺乏组织与员工在劳动报酬上的相互信任和合作。缺少人性化的薪酬制度，开发成本和运行成本较高，并且缺乏公平性，使组织与个人在劳动报酬上缺乏相互信任和合作。
计点工资制的特点
计点工资制是以员工的知识、技能和能力确定不同的岗位，按其业绩、贡献大小和工作差错率增减点数，期末根据点数的多少来确定工作和劳动报酬的一种工资形式。
计点工资制具有以下一些特点：适应性广。不同行业不同岗位都可推行，既适用机关、事业组织，也适合于企业。同样，不仅可以运用于普通员工，也能在高层管理者中推行。简单易行，可操作性强。按知识、技能定岗，采取个人申报，组织审定，能上能下，完不成规定的点数则降低或更换岗位，而超额完成点数则可调高一档岗位，也就是说，任何人都可以通过自己的努力争取适合自己的岗位，改变过去能上不能下，完全依赖于人为地评价和通过测评来确定岗位的做法，降低了测评体系的开发成本和运行成本。弹性大。按贡献大小和业绩计点，基础薪酬部分不是固定不变，需要完成规定的点数才可以得到基础薪酬，完不成则降低基础薪酬。超额完成点数，就可以获得奖金和福利。透明度高。每人完成的点数每周挂牌公布，避免人为地暗箱操作。相对公平。每年公布员工全年的点数总和，超额完成点数可申报上一档岗位，让每个员工都有奋斗的目标，激发员工努力向上、积极进取的积极性。
计点工资制的特点集中到一点，就是突出了人性化。人性化薪酬制度就是强调以人为本，尊重人性，一切从人性出发，充分考虑人性全面发展的要求，尽最大可能去调动和发挥人们的积极性、主动性与创造性，从而提高生产和工作效率。现有薪酬制度的最大弊端就是把员工单纯地看作“经济人”，因此有些组织只是视员工作为带来效益的“工具”，而没有将员工作为“资源”。计点工资制注重把员工作看作是组织发展的宝贵“资源”，像爱护眼睛一样去珍惜和开发它。
人性化薪酬制度的另外一个特点，就是将考评与薪酬直接挂钩。现行的考评制度一大缺陷就是人为的因素太多。如有些组织推行的“末位淘汰制”，缺少人性化。如何界定“末位”？难道“末位”就一定要“淘汰”？再者，很多员工的“下岗”，多数情况下是领导说了算，缺乏科学性和制度性。计点工资制强调将考评与薪酬紧密结合，员工没有达到应有的点数，则“红灯”亮1次，提前给员工敲了警钟，连续几次亮“红灯”则考虑将其列为“下岗”试用期，在试用期内，如果员工连续几次超额完成点数，则解除试用期并重新定岗。也就是说，让员工心中有数，一旦亮了“红灯”，能激发员工的斗志，促使员工提高技能和努力工作。既有下岗“提前期”，又有下岗“试用期”。这不仅突出了薪酬管理制度的人性化，而且增强了员工与高层管理者之间的相互信任与合作，避免了个人独断带来的心理冲突和矛盾的进一步激化。
计点工资制的设计
人性化导向的计点工资制结构确定方法，就是以员工的知识、技能和能力作为确定岗位的基础，个人的岗位经验为依据，员工报酬与业绩相连接，按其业绩、贡献大小确定点数，员工自己根据岗位标准计点，考评员监督，每周张榜公布，每月小结点数计酬。计点工资制的设计步骤：
岗位标准的制定
包括人员的学历、知识、经验、体力、技能、品行、态度、兴趣、责任心、灵敏度等方面的要求。岗位标准的测定，应注意保持一定的“弹性”，如学历要求，很难肯定研究生的工作一定比本科生做的出色。同样，对经验年限的规定也不要太刻板，工作经验的时间幅度要拓宽。对品行、责任心等“软指标”的测定更不应去刻意追求。岗位的设定要宽。如技术人员岗位的设置，可设为A、B、C、D岗，某技术人员通过自己努力工作都可从低档跳到高档，反之，也可能从高档降到低档。
编制工作任务说明书和计点标准
这是计点工资制设计的核心部分。工作任务书的内容包括：岗位责任、资格条件和工作环境等。工作任务说明书的编制应突出工作任务重点，切忌面面俱到，不分主次。计点标准的规定也应保持宽波段化。例如，迟到1次，扣减的点数为1至3点，早退1次，扣减的点数为2至5点（假设每月以完成100点为及格和起点，无上限）。某员工认真负责地每月按期完成工作任务计100点（每周为25点），完不成下达的任务扣减3至15点，每超额完成1项工作任务（工作任务要区分难易性、复杂与简单性以及劳动强弱度、紧张程度和危险度）加5至15点，每出差错（差错要区分小错、中错与大错）1次，扣减至10点。违反组织制定的规章制度1项扣减1至5点。某员工达到了规定的每月100点，则可获得所在岗的当月薪酬，达到80点可得基础薪酬。超过100点可获取奖金和福利。计点标准的制定应简单易行，最好只对容易定量的指标赋予点数，而对基本功扎实、知识面宽、态度认真、工作能力强等难以计量的定性分析指标则不计点或模糊计点。
工作岗位重要性的评价
岗位评价的中心是“事”，即以岗位所负担的工作任务为对象进行客观评比和估计。但是，岗位的工作是由劳动者承担的，因而也应对劳动者进行总体考察和分析。岗位评估最重要的是要遵循能级对应原则，即要选拔不同才能的人到不同能级的岗位上。岗位重要性评估的难点是岗位评价权重系数的确定。岗位重要性评价的理论和方法虽然很多，但是由于其复杂性和客观数据缺乏可比性，大多数组织往往凭主观来判断岗位的重要性。例如，企业高层管理者与普通员工薪酬的比例大都在1：10，高者达到1：50甚至更高。从人性化的角度来看，组织中工作的员工都希望自己被公平地对待，即期望自己的贡献和得到的报酬之间能够保持平衡状态。而且在大多数情况下，人们总是过高地估计自己的绩效和别人的待遇。因此，为了体现公平合理的原则，应缩减高薪与低薪比例的差距，同时应尽量使本组织的薪酬水平与其他组织的水平比较时具有竞争力。
预警和升降点的确定
按照人性化的原则设计薪酬，员工薪酬的升降和岗位的上下，都应做到有据可依。假设某单位每月定100点为合格点，低于70点为预警点，如某员工此月的得点数低于此点则红灯亮一次，连续3次或全年总和5次亮红灯则考虑降低一档岗位或列为“下岗试用期”，反之，如果定120点为优秀，高于此点1次，亮1次绿灯，连续3次亮绿灯，或一年总共5次亮绿灯，则考虑升一档岗位使用并调高相应的薪酬（如图1所示）。
通过上图可以看出，80点是下岗预警点，也是下岗点科学定位的关键点。从80点到下岗的70点，中间有10点的提前期或称为心理调整期，如果员工考评点数在80点时能及时把握自己，努力超额完成任务或完成任务优则可增加考评点数使自己脱离下岗点。既使某员工的考评点数降到了下岗点，也不应该立即开除，而是将其列入“下岗试用期”或称为“心理缓冲期”，也就是说，给予其重新上岗的机会。过去很多单位对下岗的处理过于简单化，很多下岗员工感觉组织缺少人性化，心里感到不公平和心理压力大，以至出现一些过激的行为。下岗管理的目的，一方面是为了在组织中形成优胜劣汰的竞争机制以激励员工奋发工作，另一方面是为了增强组织中员工的凝聚力以达到组织的和谐。
执行控制与调整
为了体现组织与员工之间的相互合作和信任，由员工自己按照岗位标准每天填写增减点数，同时配备专职或兼职考评员监督实施，每周张榜公布员工的得点数，这既体现了组织人性化管理的思想，提高了透明度，也增强了员工主人翁的责任感，同时还降低了考评的工作量。此外，计点标准的制定，无论事前制定的多么周密和规范，都要通过组织的实践来加以检验。组织要根据情况的变化及时调整计点标准。但是也要注意保持计点工资制在一定时期内的稳定性，避免朝令夕改。
此外，计点工资制的人性化，还应考虑员工服务组织的年限等人性化的因素。例如，员工服务组织1年则每月加2至5点，以此类推，这样既能增强人心的凝聚力，也有利于吸引和留住人才。另外应注意增加非经济性福利部分的比重，比如对员工进行技能、文化、外语与电脑知识等方面的培训，开展有益的文体活动，陶冶员工的情操，丰富员工的业余生活。
总之，计点工资制的设计，要充分考虑各行业的特点以及岗位的差异性。随着全球经济的一体化，对人才的争夺也日益加剧。以人为本的管理，已为大多数组织所认同。传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理被以人为本的员工参与开发为目标的人性化薪酬管理所取代已成为必然的趋势。计点工资制或许是人性化薪酬制度创新的一次有益的尝试。
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