一、激励性薪酬在企业管理中的重要性
激励性薪酬是现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。科学的激励性薪酬机制，既能激发员工高涨的工作热情，又能从总体上减少企业人力成本，有利于企业取得良好的经济效益。对员工而言，他们所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和回报，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，激励性薪酬不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。因此，激励性薪酬能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升。在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，能使员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，既有利于提高企业员工的积极性，也有利于提高企业的竞争能力。
二、企业薪酬机制普遍存在的现状
如前所述，激励性薪酬是最为直接和有效的激励手段。在竞争如此激烈的市场环境下，几乎所有的企业都认识到了激励性薪酬机制建设的重要性，但由于许多企业人力资源管理的基础工作相对薄弱，激励性薪酬体系的建设尚在摸索阶段，因此不可避免地出现一些问题。
（一）激励性薪酬失去“相对公平”
绝对的公平是没有的，但在企业中，通过实施有效的管理，可以使薪酬分配在企业中实现“相对公平”。在人力资源管理方面，若企业没有准确、专业的岗位描述和绩效考核体系，将会导致激励性薪酬失去“相对公平”。主要表现在两个方面：一是在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助等岗位，员工普遍反映绩效考核结果不能真实、准确地反映员工的付出和回报。二是不同职能业务部门，不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工不理解评估他们绩效的方法，不理解绩效和报酬之间的联系，这种后果会造成企业的内部矛盾，减弱企业的凝聚力，造成人才流失。
1.薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。
针对企业的不同发展战略和不同发展阶段，企业的薪酬策略也应不同。而有些企业的人力资源部门，并没有真正参与到企业经营战略的制定中，薪酬制度也是根据企业领导者的要求而制定的。当企业进入到不同的发展阶段，薪酬战略应该有相应调整时，企业人力资源管理者往往没有得到足够的授权对员工的薪资进行适当的调整。或者提出调整后要经过漫长的审批流程，导致无法与企业的发展现状相适应。
2.薪酬结构不合理，平均主义思想严重。
有些企业，尤其是国有性质的企业，其薪酬结构仍然存在“大锅饭”现象。在这种情况下，想留的人留不住，不想留的人一个也不走，导致员工的工作积极性普遍不高。
3.薪酬设计不符合管理原则，有很大随意性。
薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。有些业在设计薪酬制度时，无法准确地获取市场总体行情，收集的资料缺乏真实性、可靠性，薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。有些企业则由于绩效薪酬设计不合理，主管管理者的管理观念落后使绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬，最后当作固定工资发放，严重地挫伤了员工的工作积极性。
（二）薪酬结构不合理，激励效果不理想
在许多企业中，奖励已成为员工薪酬中很重要的一部分，奖励的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如果奖励不以公平、有效的绩效考核为前提，不与员工的表现、责任和绩效相联系，员工就会把奖励当作是基本工资的附加，得奖励是理所当然的事。这样奖励就失去了原有的意义和作用，而且会破坏公平竞争的企业文化和在一定程度上造成急功近利的不良风气，反而引起企业内部冲突，抑制了员工的工作积极性。
企业的薪酬可以分为两类：一类是保健型因素，如固定津贴、企业内部统一福利项目等。另一类是激励性因素，即与工作业绩挂钩的部分。真正能调动职工工作积极性的是激励性因素。企业在设计薪酬方案时，如果过多考虑企业的稳定和职工的接受能力，往往容易被“固定”部分占多少和“浮动”部分占多少而困扰，最终有可能导致企业薪酬总额中“浮动”部分占比较低，使激励效果大打折扣。
三、企业激励性薪酬机制体系建设过程中应遵循的原则方法
（一）建立激励性薪酬体系应该遵循的原则
1.从企业全局和发展战略层面来考虑企业薪酬体系建设。
即要从企业实际出发，根据企业生产经营特点及整体情况，并结合企业发展战略来设计本企业的薪酬体系。生产方式决定分配方式，企业薪酬体系必须符合企业的生产经营特点；同时，要适应企业发展战略，使之既有现实可行性又具有前瞻战略性。
2.按现代人力资源开发管理体系要求来考虑企业薪酬体系建设。
薪酬体系是人力资源开发管理体系的重要组成部分，它不能离开这一体系而独立存在。因此，建设薪酬体系时，先要考虑并搞好企业组织架构、岗位配置、职位体系、工作流程设计以及职位分析和岗位测评，为确定薪酬体系等搭建好平台；同时，还要建设绩效管理体系，根据员工实际劳动贡献的大小来衡量，并以此作为薪酬发放的依据。而且，还要抓好其他人力资源有关制度的建设，使之与新的薪酬体系配套。 3.按现代薪酬理念来考虑企业薪酬体系建设。
即要把薪酬看成一种能带来更多产出的要素，用内在薪酬、外在薪酬、新的分配方式、手段等理念来设计企业薪酬体系。努力做到制度创新，使之具有激励充分、约束有力的功能，既符合企业的实际情况，又能切实起到调动全体员工积极性、创造性的作用。
4.用动态变化发展的观念来考虑企业薪酬体系建设。
企业是一个生命体，有它的诞生、成长、稳定、衰退时期，始终会处于发展、变动之中。因此，企业薪酬体系应与企业的生命周期相适应，随着这一生命的发展而发展、变化而变化，不能一成不变；同时，也不能过早、过多变动。应把握好时机，适时调整薪酬体系，使之永具活力。
（二）建立激励性薪酬体系具体方法
1.加强企业薪酬的公平性。
公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何的薪酬不公都会影响员工的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励。同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。及时性是指激励性薪酬应该及时地发放，因为这种薪酬是对员工有效行为的一种奖励，这种奖励只有及时兑现，才能充分发挥对员工的激励效果，如若不然，则势必会影响员工的工作积极性，放大其对企业的不满，甚至会导致员工离开该企业。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价。针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。
2.调整薪酬结构。
激励性薪酬不只是支付多少货币工资的问题，而是一个细分为外在薪酬和内在薪酬的体系。外在薪酬通常分为直接薪酬、间接薪酬和非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容甚至包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片及动听的头衔等。内在薪酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。薪酬结构设计的目标是让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核依据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。物质激励与精神激励相结合，虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人的物质需要的满足；后者作用于人的心理方面，是对人的精神需要的满足。如果把激励和薪酬相联系，激励性薪酬不仅体现在最终的物质激励上，也就是薪酬的发放，还体现在精神激励方面，即通过薪酬比较或者通过薪酬等级体现个人在企业中的作用，它会更好地促使员工努力工作。
3.建立企业对外富有竞争力的薪酬体系。
按照现代薪酬理论，薪酬战略必须首先考虑外部的竞争性，即必须以同行业同职位的工资水平为基准，对于市场稀缺的高端人才，只有以高于市场的价位才能吸引过来并最终留住。与此同时，还必须考虑内部的一致性，即必须有科学的工作分析和相对合理的职位价值评价，只有将激励的重点放在核心员工、关键岗位之上，才能真正构建起企业的核心竞争力。
四、结语
综上分析，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术
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