大型企业集团的人力资源管理问题，找到某个突破口固然重要，但其意义不仅仅在于某个局部的规范，更应着眼于通过这个局部的改善去推动整个人力资源管理体系的整合。
近年来，随着国企改革的不断深入，大型企业集团之间的联合重组频繁发生，如2008年的电信业重组，中国五大运营商重组成为三大运营商;原中国一航集团与中国二航集团整合为新的中航工业，诞生了我国航空业的“巨无霸”：同时集团内部随着企业改制、法人治理结构完善、战略方向调整以及业务重点转移等，也在进行着组织变革和管理重组。
由于企业集团业务多样化且各自特点不同、分子公司众多且发展程度不同、分布地域广泛且人员素质不同、管理理念方法及薪酬结构水平差异较大等，变革重组之后，最现实的问题就是进行薪酬改革，并以此为契机建立起新的人力资源管理体系。
案例背景
某企业集团，是一家以摩托车及其发动机、特种装备、光学光电、汽车摩托车、零部件等为主导产业的国家级大型军工制造企业，已经有百年发展历史，总资产50多亿元，成员企业超过40家。
2008年企业经受了一系列严重的考验。民营企业步步紧逼所产生的间接影响暂且不说，年初的原材料价格上涨、人民币升值、劳动力价格上升的影响还未消化，2008年下半年开始的金融海啸导致需求减少、订单下降，产业升级、结构调整、降本增效已经成为企业在不确定环境下自我保护的“棉衣”。我们项目组现场深入调研及分析认为，就企业未来发展来看，应以薪酬改革为突破口来践行企业价值观，改变集团内部管控模式，建立统的薪酬管理模式。通过制度使企业员工能够按照市场规律、价值规律分享企业改革和发展的成果。
该集团企业自上世纪70年代末到90年代末经历了20年的高速发展期，多年稳居行业之首，特别是在90年代末期达到了顶峰。当时为鼓励集团所属各企业的积极性，以经济效益为导向，开始实行“二次分配”的工资分配模式。集团负责工资总额的控制，所属各企业都依据自己所从事的业务和经济效益情况，各自制定薪酬分配办法。各企业之间分配理念不同、薪酬结构不同、员工收入水平也不相同。
从90年代末至今，集团企业不断进行业务调整，国际化程度日益提高，传统制造基地逐步向海外转移，国内业务逐步向高新技术领域拓展；传统制造板块不断推进主辅分离、零部件和总装分离，加大研发投入，加强营销体系建设，集团核心企业通过组织结构调整减少管理层次，实现扁平化管理。因此，集团内部传统意义上的“二次分配”已经远远不能适应现代企业的发展要求，到了必须改变的时候。
问题之一：薪酬体系与企业战略不相适应。如同大多数制造型企业一样，集团对占集团员工比例最大的一线生产工人实行单纯的计件工资制，而没有其他的配套激励措施，导致一线生产工人只关心产量，不愿意提高技能：集团对研发人员的薪酬设计没有考虑到技术要素参与价值创造和价值分享，致使核心技术人员严重流失，成为竞争对手的技术骨干；对营销人员的薪酬设计没有充分考虑市场竞争环境，导致优秀营销人员薪酬水平与市场水平差距较大。
问题之二：薪酬正常调整机制和保障机制不健全。集团企业在薪酬体系设计方面，未能建立起正常的调整机制，也没有与员工的业绩评价和职业发展有效挂钩，使员工激励变得“有心无力”、“有想法没行动”。同时，2007年以来，随着物价水平持续上涨，导致一线生产工人的实际生活质量有所下降。
为了践行“企业发展依靠人、企业发展为了人”的价值理念，集团决定通过薪酬改革建立一套科学的、规范的薪酬体系，以促进员工素质不断提升。
【解决方案】
一、建立集团发展战略指导下的人力资源规划。我们建议对集团人力资源发展战略进行规划，确立集团总部人力资源管理定位，明确集团总部人力资源管理与子分公司人力资源管理之间的权力界面和管控流程。所属各单位不再具有对薪酬进行“二次分配”的权力。
1 对集团现有的人力资源策略进行解析，深入了解集团人力资源现状，揭示问题的本质，提出有针对性的诊断建议。
2 根据集团战略及各业务单元的策略，建立人力资源规划模型，从系统的角度分析薪酬体系的位置和作用，着眼于薪酬及各相关体系的互动关系，确定集团人力资源规划的内容和步骤(见图2)。
3 基于集团人力资源策略及规划，明确集团总部人力资源管理与子分公司人力资源管理之间的权力界面和管控流程(见图3)。
二、建立集权和分权相统一的薪酬管控模式。设计集团统一管控模式下的多元化分配机制，在集团总部统管理下，充分考虑各业务板块和子分公司的经营管理特点，合理匹配岗位、绩效、能力付酬要素关系。借鉴我们对国有大型企业薪酬管理模式的研究，项目组建议将研发人员的能力提升到更重要的地位，结合业绩评价结果给予相应的奖励，以解决研发人员激励的难题。区别对待市场人员和销售人员，设计不同的固定工资和风险收入比例，体现各自不同的工作性质。对原来笼统的中层干部，细分了经营和管理序列，把集团总部职能管理干部和子分公司领导班子成员区分开来，打破传统方式。通过上述制度设计，使集团在“管”和“放”之间寻求合理高效的均衡模式，同时也解决集团内部人员流动时的薪酬调整问题。
1 确定集团多元化薪酬分配体系及结构，根据各序列的业务特点设计薪酬及激励方案(见图4、5)。
2 公开、公平、公正的岗位测评(点因素法)，建立科学的宽带薪酬体系，解决人员的职业发展和内部流动问题。
三、建立科学的工资调整机制和员工收入保障机制。通过科学的薪酬模式设计，建立起正常的工资调整机制和员工收入保障机制。使工资水平和业绩评价、能力提升挂钩，激发员工工作积极性，拓展员工成长空间，解决大型企业员工发展瓶颈问题，使低收入员工的生活得到有效改善，为实现企业发展和员工成长的“双赢”格局建立机制保障。
1 从价值创造的角度明晰薪酬调整以及员工收入保障的内涵(见图6)。
2 建立素质模型，明晰各岗位要求的素质能力，使工资水平与员工的素质能力相结合，拓展员工发展空间，明确员工发展方向(见图7)。
四、统一价值观，过好“分配关”。为了践行集团公司“以人为本”的价值理念，从薪酬结构、薪酬水平和薪酬增长水平设计方面引导员工提升职业素质、追求卓越绩效。特别是在薪酬结构中设计了技能津贴这一子项，员工纷纷咨询职业技能鉴定的各种相关问题，公司组织的技师评定不仅要有实际操作、论文写作，还要求参评员工自己使用计算机设计论文，自己演示PPT文稿进行论文答辩。面对这么 高的要求，参加的员工仍然达到了10年前技术大比武的人数。
1 完善集团薪酬结构、福利津贴及正常的薪酬增长通道，从硬性约束激励机制的角度，促进员工转变观念、自觉学习，提升职业素质和业务能力(见图8)。
2 配合集团薪酬改革，积极开展企业文化建设，宣传、引导员工接受科学的“薪酬理念”，建立正确的工作态度，从软性文化建设的角度，促进员工提升自我，追求卓越绩效。
五、只有科学地评价价值创造，才能公平地进行价值分配。优化集团公司绩效管理体系、绩效考核指标体系，规范绩效管理流程方法，建立激励与约束之间有效通道。集团已有百年的历史，还遗留着计划经济时代的一些问题，如很多员工家庭是三代同在集团公司工作，父辈子辈，加上邻里关系，碍于情面，在效率和公平面前经常是牺牲了效率，在工作和人情面前往往是放不下面子。因此，建立科学的绩效管理体系固然重要，但是培养良好的业绩评价习惯更需要长年累月不断优化。
1 规范绩效管理，使工资水平和业绩评价以及员工的能力提升相挂钩，实现目标管理，促进集团战略落地。
2 完善流程体系，明晰一级流程、二级流程关系，促进日常工作规范化、细节化，培养良好的工作习惯，以系统的角度、科学的评价价值创造过程，进而实现价值公平、合理分配。
【案例点评】
作为大型企业集团，在人力资源管理方面面临着很多挑战，像一艘在大海里航行的万吨巨轮，虽有“船大抗风浪”的优势，但也面对“船大难调头”的不利局面。面对激烈变化的外部环境和越来越复杂的内部管理问题，牵一发而动全身，如何破解变革困局?是单刀直入还是分兵突围?是直指关键还是迂回前进?选择以薪酬改革为突破口，需要勇气的同时，更需要智慧。统一的薪酬分配理念有助于统一集团上下干部员工的思想：统的薪酬分配模式有助于规范化管理和干部员工在集团内统一调配轮换；正常的工资调整机制驱动企业不断发展从而引导员工发展：规范的员工收入保障机制践行了“以人为本”的企业核心价值观，增强了员工的向心力和凝聚力：集团薪酬总额控制和业绩导向机制牵引集团发展目标的实现，落实员工分享改革成果的途径，为激活企业集团人力资源、整合企业集团人力资源管理体系提供了良好的内部环境。
大型企业集团的人力资源管理问题，找到某个突破口固然十分重要。其意义不仅仅在于某个局部的规范，更应着眼于通过这个局部的改善去推动整个人力资源管理体系的整合。由于所属企业数量众多，业务板块差异性和目标差异性都很大，利益趋同性不易被认同，员工队伍庞大，而且往往背负着沉重的社会包袱，积淀了复杂的人情关系。正是由于存在这种种的问题，使得人力资源整合举步维艰。突破之道，在于以科学化、规范化、市场化的薪酬改革为切入点，通过建立统一薪酬分配模式下的多元化薪酬分配方案，充分考虑企业和员工的共同发展、不同业务之间的共性和个性，以及集团和所属单位的整体和局部关系，从而以薪酬改革促绩效提升，以薪酬改革促员工发展，以薪酬改革促大型企业集团的人力资源整合和激活。
浙公网安备：33010502003879号
