项目团队的岗位特点决定了项目组中的岗位承担工作的责任和所需的技能的要素与职能组织中的岗位具有明显差异。矩阵式组织结构在企业中的广泛应用，使得基于职能制组织结构的岗位测评及在此基础上构建的薪酬管理体系必须通过适当调整才能适用于项目组织的配套薪酬策略。
一、目前岗位测评及薪酬体系
我国大多数企业现有的管理制度为职能制。其薪酬体系则是建立在职能制的基础上，以岗位测评为前提，以薪酬改革为重点，以绩效考核管理为配套，三项措施紧密结合，逐步建立规范统一、等级合理的岗位价值体系。该薪酬体系能够比较完善的反映出职能制管理条件下，员工岗位贡献和薪酬之间的联系。现有岗位绩效工资制主要针对的是相对固定的职能部门岗位，采用的是在岗位测评基础上确定岗位相对价值（岗位等级），在此基础上的建立统一的岗位绩效薪酬系统。一般情况下，岗位评价可以将员工薪酬与员工所任岗位紧密联系起来。通过岗位测评，依据岗位的重要性与责任大小，可以确定岗位在组织中相对价值和位置。在此基础上结合企业自身薪酬支付水平，可以设计、确定员工基于岗位评价的岗位薪酬体系。通过多年实践证明，这种制度都能够有效实现效率和公平间的平衡。
二、项目管理中岗位测评的问题
在飞机生产过程中，以型号项目部为主要形式的矩阵式组织结构因为其更加适应市场环境要求的特点，在企业研制中经常被采用，作为项目组织的基本组织构架方式。由于受以往管理经验的影响，企业在项目组织中也采用与职能组织机构中岗位相同的岗位测评方法和指标体系。但职能制组织结构与矩阵式组织结构的管理方法却有很大差别。具体反映在项目人力资源管理中，就会出现基于职能组织的岗位测评应用于项目组织团队的岗位测评的下几个矛盾：
1、项目内部不同岗位差异矛盾
即使是在矩阵式组织团队中，也必须以一定形式，将具有不同能力素质的人员按照工作的不同需求，进行组合搭配。这势必造成项目团队中不同岗位产生差异。而由此差异产生不同岗位在项目组织中承担的工作内容及责任的差异，也应是不同岗位从业人员的薪酬差异的依据和基础。这种项目组织中的基于不同岗位价值不同而产生的差异化薪酬与传统职能是组织的岗位差异化薪酬的设计原理并没有原则性的差别。因此，在对这种项目团队中的岗位价值差异评价方法和工具进行区别和调整的基础上，岗位评价工具方法同样可以应用在项目组织的岗位评价中。
2、不同项目间同岗位差异矛盾
在企业项目管理中，往往是不同项目并行状态，由于不同项目实现企业整体战略的贡献程度及项目过程中的难度、风险的要素存在差异，导致不同项目之间存在的差异。这种差异直接影响不同项目取得资源的差异。反映在薪酬中，表现为即使是同一岗位，如同为项目经理，其从事的工作之间难易程度、责任大小，却有很大差别。
3、项目工作与职能工作矛盾
项目组织是临时性组织，而项目成员均来自于不同的职能组织。他们在承担的项目责任时，还承担大量职能工作。而且，现实中往往由于项目工作的重要性，所抽取人员往往也是职能组织的业务骨干，他们承担的项目工作与职能工作的岗位之间如何平衡也是比较严重的问题。
三、基于项目组织形式的岗位测评及绩效工资设计
在理想状态下，项目团队都是具有明确开始和结束时间节点的组织，项目成员从各职能组织抽调而来，以项目目标实现为标志，项目结束时项目团队就会立刻解散，而项目成员重回职能岗位。而当需要组建新的项目组织时，企业将重新从职能组织中选择员工组成新的项目团队。因此，我们就需要在每次新项目团队组建时，重新编写项目内所有岗位的职务说明书，并在重新进行岗位测评的基础上，重新设计其薪酬水平，才可能满足管理的要求。但在管理实践中，这样理想化的解决方案并无操作性。
四、建立动态岗位测与项目薪酬管理体制
随着项目的变化，企业在矩阵型项目组织结构中，所配置员工实际任职岗位是不断变化的。因此，员工岗位与薪酬的动态管理是项目组织薪酬体系设计的关键，具体方法如下：
第一，深入分析提炼各项目中相同岗位的岗位职责共性要求，生成可以衡量、适用的“标准岗位”的岗位说明书。“标准岗位”的岗位说明书是所有项目组织中同一岗位的共性描述，但该说明书不可能也无必要完全适应于各项目的某一具体岗位。
第二，对“标准岗位”进行岗位价值评估，由专家组将测评结果与职能岗位的岗位评价结果进行对比，同时与职能岗位的薪酬等级进行比靠，从而得到项目岗位的薪酬等级。
第三，设定“项目调节系数”和“项目内岗位调节系数”。由于项目本身或者其要求的侧重不同，其重要性也会有所不同。我们有必要针对项目制定能够体现各项目间的差异性的总体调节系数。综合各类项目特点选择项目岗位测评关键要素，并对要素进行评价打分，进而得到“项目内岗位调节系数”。
第四，用“标准岗位”的薪酬与“项目调节系数”及“项目内岗位调节系数”相乘，就得到实际可应用的某一岗位的个性化动态薪酬。
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