在企业经营成本持续走高的情况下，很多企业都试图通过加强对薪酬总额的控制，以尽可能少地投入，换回最大的收益。而如何确定和调整薪酬总额，成为企业人力资源部每年年初都需面临的难题，以至于让很多人力资源经理为此而苦恼。
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薪酬总额管理的死循环
大多数企业最常见的薪酬总额核定方法，就是在上年度薪酬总额历史水平的基础上，根据对本年度经营状况预测，比如销售额、利润、人员规模扩张及经营重点等，进行若干必要修正，测算出本年度薪酬总额。如果长时间延续这种核定方法，会逐渐丧失原薪酬总额基数的科学性，而陷入一种“鸡生蛋、蛋生鸡”的死循环。一些人不禁反问，上年度薪酬总额基数的科学性何在，本年度各种修正因素调整的合理性如何保证?
很多中小企业薪酬总额是一个自然累积的结果，是随着企业发展、人员增加不断累加而形成的。这种自然状态缺乏对工资总额的有效控制，在企业规模较小的情况下，其弊端并不明显，因为经营者完全可以对员工工资全盘掌握；但当企业发展到一定规模时，人工成本面临失控等问题开始显露，或者其工资落后于市场水平，缺乏激励性。
而大多数国企十余年来延续着陈陈相因的循环过程：年底申报下年度薪酬总额计划，要多多地争取额度，否则下一年度的各项工作都无法推动。所以，在各种条件约束之下的国企分配改革，只能在增量的再分配上动脑筋，动存量是不现实的。
我们必须认识到，不同所有制、发展阶段的企业，在薪酬总额管理上所面临的问题和目标是根本不同的。民企追求的是在人工成本控制与薪酬激励效果之间获得最佳平衡点：如果将薪酬看作投资而非成本的话，也就是要求企业在薪酬上的每一分钱投资都必须使激励效果最大化。国企则要从国企改革的整体背景去看待，由于突出的委托代理关系问题，国企的实际经营者往往缺乏足够动力去控制人工成本，其用人机制、薪酬管理并不完全遵循市场化原则，因而问题变得更加复杂。
回归基本面看薪酬总额
回到基本面重新审视薪酬总额，首先要弄清楚薪酬总额的实质是什么?笔者认为可以从两方面进行理解，
一方面，薪酬总额是企业所能用于雇佣劳动力的全部资源，且其总量是有限的。换句话说，企业就只有这么多钱用于给员工发工资。但是，企业同时还面临另一个硬约束，由于企业只能被动接受外部劳动力市场既定价格，这样企业所能雇佣的劳动者的素质水平和数量也就被间接决定了。也就是说，企业只能用既定数量的薪酬，雇佣相应素质和数量的劳动者，以达成企业的经营目标。另一方面，薪酬总额同时包含着激励机制。在既定的薪酬总额之下完成了比计划更高的经营目标，必须给予奖励，否则就没有动力去超越目标。也就是说，在前一个硬约束之上，鼓励拿出更多的薪酬获取较之更大的企业收益，这就是一个软约束。但是，很显然薪酬仍只是“小头”，企业收益才是“大头”，这也就是工效挂钩及其“两低于”原则，即：工资总额的增长，要低于销售额的增长；人均工资的增长，要低于人均销售额的增长。
薪酬总额的全周期管理
对薪酬总额进行的管理，现实的一些情况是特别重视薪酬总额基数核定、工效挂钩等，而忽略了薪酬总额的全周期管理。那么，如何进行薪酬总额的全周期管理呢?
1 薪酬总额预算
薪酬总额预算是其管理的起点，其方法包括：
一是通过指标控制，主要是通过工资总额比率(工资总额占销售额比率)、劳动分配率(工资总额占净产值比率)，以及盈亏平衡点等确定薪酬总额的合理水平，从而实现对薪酬总额的控制。这种方式是从市场对企业产品成本要求的角度对企业薪酬总额进行主动控制。
二是通过岗位设置、定员标准的控制，实现对工资总额的控制。首先，通过对岗位设置和定员标准实现对人员总量的控制：然后，确定各类岗位的工资水平，这样，薪酬总额很自然就被确定了。
三是上述两种方法的综合运用。即对经营单位按照上述控制指标核定；而职能部门通过定岗、定员方式核定，其基本假设为：在公司对每个部门投入既定的前提下，给予部门内部用人自主权，即所谓的“增人不增资、减人不减资”。
第一种控制方式是宏观控制，后两种控制方式则是微观控制。实行微观薪酬总额管理方式最大的弊端是，人力资源部门拥有了控制各部门工资总额的有效手段，但是如果部门确实存在人员增加需求的话，人力资源部门的刚性人员控制和薪酬总额控制，可能会对公司业务发展造成影响。因而，应当允许在某些情况下重新核定部门定员和薪酬总额，如职责、流程调整，技术更新，新业务拓展等。
2 薪酬总额发放控制与调整
首先，要做好工资总额使用进度控制。基本原则是，人力资源部需要根据时间进度相应比例，对薪酬总额的使用进行监控和管理，一般不可超进度使用。
其次，是必要的调整。企业应当根据经营状况及内外环境变化对薪酬总额使用情况进行调整。比如2008年金融危机来临时，一些企业削减员工薪酬就是这个道理，虽然这并不是最理想的办法，但却是在短期内降低成本的有效途径之一。
3 薪酬总额核算
每到年底要根据企业经营绩效核算薪酬总额实发额。一种情况是，一般企业会在工资总额中切分出一部分，作为“蓄水池”机动使用，留存到年底根据企业经营状况核算出薪酬总额实发额，在“蓄水池”基础上多退少补，作为年终奖金一次性使用。另一种情况是，企业根据本年度薪酬总额实发额调整下年度薪酬总额，即奖惩部分在下年度兑现。
薪酬总额核算还要对当年度薪酬总额的使用情况进行检查。但是按照预算的习惯做法，如果当年度薪酬总额都未使用完毕，那么必然会在下年度核减。因此，一些国企会在年底将薪酬总额的结存部分以多种名目发放。
4 薪酬总额分析调整机制
除了做好薪酬总额的过程管理，还需要从更长的时间跨度和更广的范围内进行趋势分析。一是对企业薪酬总额多年度纵向比较，尤其是对人工费用比率、劳动分配率的比较；二是对同行业、同类型企业的上述指标进行横向比较。然后，根据上述指标的合理性程度、企业竞争力情况，对薪酬总额以及管理机制进行调整。
以上各原则适用于单体企业薪酬总额管理。但薪酬总额管理问题在国企及集团型企业表现得尤为突出。
国企薪酬总额管理的特殊性
1 复杂的委托代理问题
实际所有者缺位的委托代理关系，使国企薪酬总额管理变得更加复杂。对于一家具有一定规模的国企而言，国资部门作为出资者代表行使所有者权利，但终极所有者与国资部门、国资部门与具体工作人员之间存在更加多重的委托代理关系，这时就无法保证企业经营者具有充分的动力控制工资总额。从事实上看，国企总是要与劳动部门、国资部门反复争取更多的工资总额，计划经济时代的配额供给载体，在这里非常传神地表达出当前国企工资总额管理的困境。
2 非市场化的软约束机制 国企薪酬总额管理的更大障碍还在于，国企用人和薪酬机制的非市场化。国企的经营者主要来自于任命，而不是在法人治理下从“经理人市场”中选择，其薪酬因而也并非市场定价；企业内的其他人员虽然市场化程度相对较高，但也并非完全市场化。比如，大量垄断国企某些岗位薪酬远远高于市场水平，在同一企业内由于用工身份不同而导致出现薪酬差异巨大的问题，完全市场化的派遣工的薪酬要远远低于正式工。这样，对于薪酬总额的确定起至关重要的市场机制变成了软约束。企业薪酬总额不是在市场机制下决定“只能这么多”、“这么多最好”，而是“需要多少就得给多少”、“越多越好”。
3 分配问题的复杂性
国企改革是从放权让利开始的，政府部门分配自主权逐步下放给国企。但实际上，工资总额的核定却掌握在上级管理部门手中。因为这不仅涉及国企内部微观管理，还关系到宏观层面上的社会分配公平问题。从近年来不断爆出的关于个别垄断国企薪酬畸高问题来看，国企薪酬分配拨动着社会公平的神经。
集团公司多层次的薪酬总额管控
集团公司薪酬总额管理必须根据集团核算关系和管控模式，采用不同的工资总额管理方式：
1 独立核算是薪酬总额管控的基本途径
独立核算的目的是清晰地确定投入产出关系，从而使每个经营单位都具有控制成本、增加产出的动机。否则，永远无法跳出经营单位与总部在工资总额上进行博弈的圈圈。因此，薪酬管理上的一个基本原则就是：能够独立核算的，就一定要独立核算。
还应当注意的是，这里所说的独立核算是管理意义上的核算，与法律意义上的独立核算是不同的。因此，即使对于分公司，也一样可以独立核算，只要其相对独立，能够对投入产出进行核算就达到了目的。同时，独立核算也不应理解为简单的承包制。
2 建立与集团管控模式相匹配的薪酬总额管理体系
薪酬总额管理必须服从于集团管控模式。一般来说，财务控制型和战略控制型管理模式，对薪酬总额不是从经营单位岗位与定员的微观层面控制，而是从投入产出的角度进行管控。但由于多个经营单位的存在，各经营单位之间必然存在相互攀比，如果各经营单位情况差异较大，那么在平衡比较中问题将更为突出。要解决这一问题可以借鉴以下做法：
基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。这是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标的话，薪酬总额控制无法实现。从这个意义上看，薪酬总额管控的关键，在于如何基于集团战略，科学确定子公司考核指标体系。
科学的指标标准博弈过程。考核指标明确后，指标标准的确定非常重要。如果标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；如果标准过低，则激励成本提高。
合理的指标标准确定过程，首先应当是在集团经营计划指导下制定的，即基于对集团经营指标的分解，如销售额、利润等指标自上而下的分解过程；但是，单纯的自上而下模式带来的问题，可能造成无法充分考虑子公司自身特点，因此，子公司也应当拥有指标标准确定的一定发言权。这就形成集团与子公司的博弈。
经营班子薪酬单列。子公司经营班子薪酬最好单列，如果将其薪酬纳入子公司薪酬总额内，则会让内部分配失控的风险增加。公司高层经营者薪酬是一个独立的体系，根据目前国内企业的情况，可以纳入子公司范畴，但最好单列，即经营班子薪酬独立核算，不得挤占一般员工薪酬总额，也不计入子公司人均工资。
丰歉调节机制。在薪酬总额管理机制中，一个重要的内容是以丰补歉，即对于大大超出计划而形成的薪酬总额奖励部分，超过一定比例的，不得在当年发放，而是形成薪酬总额调节基金。在由于各种原因导致的薪酬总额减少的情况出现时，可以动用薪酬总额调节基金，保证其基本水平。
建立平衡比较机制。从标杆管理的理念出发，建立与竞争对手以及集团经营单位之间的平衡比较机制，是非常必要而有效的。这可以从三个方面进行比较：一是与竞争对手比较。将各经营单位与主要竞争对手的薪酬总额进行比较，当然这取决于是否能够获得竞争对手的数据资料。二是集团经营单位之间的横向比较。这是完全可以实现的，这种方法对于全国性的产品及服务较为单一的集团公司，尤其具有实际操作意义。通过横向比较可以在集团公司内确立标杆，作为各经营单位的努力目标，同时还可以通过对标杆的研究，找到薪酬总额管理的最优方法。三是基于时间的纵向比较。就是对上述各项指标进行各年度的纵向比较，以使我们更清晰地看到各项指标在各年度问的发展趋势，还可以分析到影响薪酬总额变动的主要因素。这对于横向比较中，不同发展阶段的经营单位是具有指导意义的。
通过以上比较，就可以确立标杆，不断改善内部管理。而平衡比较机制也可同样应用于各项指标值、经营班子薪酬的确定上。
薪酬总额管理固然复杂，但其本质却十分简单，遵循市场规律是破解这一问题的关键。
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