传统保障型薪酬制度的弊端
传统保障型薪酬制度因与员工个人能力因素挂钩较少，企业成员间的收入相差不大，在分配过程中难以体现出员工的价值差异，并逐渐显露出制约企业发展的若干不足之处：
岗位类别划分过于笼统。不少企业在岗位设置上仅有管理岗位、业务技术岗位两大类，类型少、层级少，每一类岗位层次之间跨度过大，考核和职位变动比较少，员工很难通过岗位升级来提高自己的收入，职业上升通道也难以打通，因此，员工的工作动力明显不足。
保障过强，激励不够。传统的保障型薪酬分配机制与员工个人能力关系不大，薪酬分配差异较小。以普遍的结构工资制为例，它由技能工资、岗位工资、工龄工资及国家政策性津贴构成。这种工资制度虽然在一定程度上拉开了不同岗位的工资差距，但是，可变动部分仅在很小的范围浮动，优秀员工的业绩不能得到及时的肯定，员工的突出贡献在薪酬分配时得不到恰当的体现，导致“不愿好、不想好”的员工越来越多，敬业度也越来越差。
拘泥于岗位，忽视个人能力。保障型薪酬分配机制主要是基于岗位层级，缺少对员工工作能力的认同。在知识经济时代，员工的能力结构对工作任务完成的质量高低有着很大的影响，但由于传统薪酬分配制度没能体现出技能等级、职称水平等能力结构的差异，使得员工缺少学习动力，参与技能鉴 定、职称评审积极性不高，这也极大地阻碍了企业发展战略的实施。
科学的薪酬体系必须满足外在竞争性、内在公平性和战略文化特性。传统保障型薪酬机制表面上看似公平，其实恰恰忽视了员工收入与付出的公平，不能有效地发挥薪酬激励的作用，最终走向平均主义和“大锅饭”。
激励型薪酬机制在于拉开差距
笔者赞同这样的观点：薪酬的公平不是薪酬数额的绝对公平，而是收入与付出比的公平。构建全面的薪酬福利体系，虽然在用人的直接成本上有所增加，但是会极大地激发员工的工作积极性，为企业创造出呈几何级数递增的价值。目前，笔者所在公司正在向激励型薪酬制度转变，坚持业绩贡献优先原则，科学设置各类系数，分层拉开差距，并将薪酬分配向生产营销一线倾斜，鼓励专业技术人员在生产一线建功立业，引导员工向生产一线流动。
开展职位分析，构建高效、精干的岗位名录。按照“科学分工、合理设岗、满负荷工作、高效率生产”的原则，在劳动定员以及管理人员编制以内，对工作量不饱和的岗位或一人身兼数岗等进行调整，对工作内容、性质相近的岗位进行压缩和合并，设立公司岗位名录。
设置岗位职务层次。对于一般的管理岗位，按照资历、学历、能力等要素进行岗位职务层次划分，分别设置高级主管、主管、专业师、业务员四个职务层次；生产营销一线设置专职（安全）工程师职务层次；检修类、营销类班组按照资历、能力、业绩等要素进行职务层次划分，分别设置班长、副班长、高级技师、技师、技工、见习员工六个职务层次；运行类班组按照资历、能力、业绩等要素进行职务划分，分别设置班长、副班长、值班长、主值、副值、见习六个职务层次。
修订岗位说明书，明确岗位职责和任职条件。根据岗位设置，由岗位人员自下而上对岗位的基本信息、任职资格、工作职责、工作权限、工作标准、工作关系进行详细描述，让员工参与到所在岗位的职责梳理过程当中去。最后，通过部门审核和人力资源部门的认可，明确岗位职责的核心，解决“干什么”的问题，避免职责错位、不到位或是“种别人的地，荒自己的田”等现象。岗位说明书的编制为人力资源的基础管理以及实施绩效管理奠定了良好的基础。
设置合适的系数，将职务层次、技术（技能）、等级能力等因素与薪酬分配挂钩。管理的“80/20”法则告诉我们，关键员工、关键岗位需要重点管理。为体现各岗位价值创造差异以及员工胜任素质差异，企业可针对岗位职责、工作标准、工作环境、可用组织资源进行量化打分，分别得出岗位类别系数、职务类别系数和技术（技能）等级系数等。
分别设置组织、个人的绩效系数。根据业绩考核管理办法和员工绩效管理办法，对组织绩效和个人绩效归档重新设置系数。其中，部门负责人与部门一并考核，组织绩效所得系数为该部门组织绩效归档系数。对于内部借调（借用）人员，在借出的次月由借入部门进行考核，并占用借入部门的考核指标。
计算激励考核奖（以月度为例）。综合以上各项因素，得出部门月度考核奖，并在月度考核兑现时最终得到体现。计算方法如下：
部门月度考核奖=∑奖金基数×{（岗位类别系数+职务类别系数+技术（技能）等级系数）×组织绩效系数×个人绩效系数}
新型薪酬分配制度厘清了岗位类别和岗位职责，明确了岗位要求、胜任岗位的素质特征，构建了压力传递的绩效管理体系，不仅调动了员工参与管理的积极性，更为员工的成长和价值体现搭建起一个展示平台，增加了一线岗位队伍的稳定性，真正实现了工作看业绩、岗位靠能力、收入凭贡献的业绩导向作用。
(小服人力在线编辑）
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