过去实行工效挂钩考核办法，造成技术装备先进、市场竞争力强的单位工资总额增长空间大；技术装备落后、市场竞争力弱的单位工资总额增长空间小。在初次分配中没有很好地兼顾公平，使不同性质单位的收入差距逐渐拉大。
伴随着国有企业改革的不断发展和完善，深入的研究和探讨薪酬管理，对于企业在建立和完善工资分配的激励和约束机制方面，起着积极的作用。鞍钢集团矿业公司作为鞍钢的全资子公司，下属一个子公司、一个控股子公司和29个直属单位，现有在岗职工近3万人。近几年，公司在薪酬管理中一直遵循“企业工资总额的增长要低于经济效益的增长，职工人均收入的增长要低于劳动生产率的提高”原则，以充分调动所属各类单位的生产经营积极性，但现行的薪酬分配中仍然存在着一些问题，需要不断地研究和探索。
现行薪酬分配体系存在的问题
1.从内部公平性分析，职工收入差异较大。由于鞍钢各下属单位的效益和内部分配办法不同，造成单位、岗位之间分配不平衡，收入水平差异较大。一是不同单位之间同类岗位收入水平不平衡。二是单位内部岗位之间收入水平不平衡，单位内部岗位价值相近岗位收入差距较大。如图，以某单位为例，相同价值岗位收入的离散度很大，个别低端岗位收入明显高于高端岗位。
2.从外部竞争性分析，高低端职级的市场竞争力不均衡。上述单位的薪酬曲线反映出“岗位价值越低，市场竞争力越强；岗位价值越高，市场竞争力越弱”，一定程度反映薪酬分配现状：一方面企业人工成本支出较高，另一方面又难以吸引、保留和激励高技术人才和管理人才。
3.薪酬能增能减机制不完善。虽然公司2003年就建立了职工薪酬能增能减机制，但受全球金融危机影响，在企业经济效益大幅下滑的情况下，薪酬能增能减机制遇到挑战，职工工资与效益联动机制亟待调整规范。另外，各单位职工薪酬管理还比较粗放，调整分配结构的力度不够。
理性分析薪酬分配中出现的问题
1.对各单位的分配没有完全处理好效率与公平的关系。近年来，对单位的分配一直实行工效挂钩考核办法，在核定挂钩工资基数时，只有效益指标计划达到上年实际完成水平的单位，才能以上年实得工资水平作为当年挂钩工资基数，必然造成技术装备先进、市场竞争力强的单位工资总额增长空间大；技术装备落后、市场竞争力弱的单位工资总额增长空间小。由于在初次分配中没有很好地兼顾公平，使不同性质单位的收入差距逐渐拉大。
2.薪酬分配制度不完善、不规范。一是岗薪工资制本身的制度不够完善。岗薪工资制强调一岗一薪，岗变薪变，无法体现员工技能差别，对员工提高技能的激励作用不足。二是对关键岗位的管理缺失。关键岗位人才中长期激励机制尚未建立，关键岗位制度本身也存在缺陷，关键岗位的条件、标准不明确，对关键岗位人才激励作用不强。
3.没有统一的岗位等级体系，导致岗位价值相同或相近岗位薪酬差异较大。统一的岗位等级体系、系统的岗位价值评估是建立科学薪酬分配体系的前提。由于目前没有开展系统的岗位价值评估，没有建立统一的岗位等级体系，岗位薪酬与岗位价值之间的关联度较低，是造成岗位价值相近岗位收入差异较大的根本原因。
4.对薪酬分配缺乏管控力度。2003年以来，在鞍钢集团公司的指导下，矿业公司积极深化三项制度改革，薪酬分配管理权限下移，基层单位有较大分配自主权。虽然公司多次下发文件，规范和加强薪酬管理，但在薪酬总额控制、单项奖发放等方面仍存在不规范现象，公司对分配调控的力度十分有限。
建立和完善薪酬分配体系
1.推行工资总额预算管理，完善工资总额与经济效益联动机制，在初次分配中处理好效率和公平的关系。按照国资委有关工资总额预算管理制度，坚持按照“两低于”原则，进一步完善工资总额与经济效益联动机制。按照工资总额预算办法动态调控工资总额支付水平。在对单位的分配过程中兼顾效率与公平。同时各基层单位要通过完善单位内部分配办法，调整内部分配结构，削减个别岗位不合理收入，保证内部分配合理性目标的完成。
2.积极推进薪酬分配制度改革的做法。一是建立岗位绩效工资制。岗位绩效工资制是以岗位确定工资报酬，以基本岗薪和绩效奖为主体的薪酬分配制度。岗位绩效工资制由基本岗薪、年功工资、津补贴、绩效奖和期薪五个单元构成。基本岗薪是岗位绩效工资制的主体单元，按岗位职级及职工个人能力确定。岗位职级通过岗位价值评价确定，按照岗位对组织的影响、沟通、创新和知识等四要素，由公司对各单位标杆岗位集中评价，各单位参照标杆岗位评价结果，对本单位其他岗位进行评价，最终确定各岗位职级。
可以说，随着薪酬分配制度改革的不断深入，必将在统一规范的岗位等级体系基础上，建立起科学合理的薪酬分配体系，从而构建起和谐的收入分配关系，为鞍钢的科学发展提供强有力的保证。
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