目前，我国企业在薪酬管理中还存在着一些问题，尤其是“民工荒”和“富士康跳楼事件”，引发了我们对于企业薪酬管理的严肃思考。完善的薪酬体系可以吸引、留住、激励和凝聚优秀人才，使他们的能力得以充分和持续的发挥，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。因此，如何制定相应的薪酬激励策略，使之与企业的发展战略相匹配，是中国企业面临的一个重要课题。
一、企业薪酬激励策略现状分析
一般企业的薪酬体系包括三部分：基本薪酬；辅助薪酬；福利。基本薪酬指以下几个方面：基本工资；工龄工资；学历工资；职务工资；技能工资等。辅助薪酬指：奖金；津贴；分红等。福利包括：社会保险；企业福利；雇员福利等。据此可以构建出有效薪酬激励体系由三部分组成：首先是基本薪酬。这一部分的竞争性虽不很高，但可以让员工安心地工作，能最低限度地留住人才；辅助薪酬这部分是最具竞争性的部分，这一部分薪酬对加强管理和有效控制可产生巨大的激励作用。第三部分是福利。这是员工选择就业考虑的又一因素，一般企业在这一方面都实行平均主义，所以对员工的影响相对来说比较小。
公司员工分为管理人员、销售人员、技术人员和生产人员等四类。这四类员工的薪酬构成分别为：
管理人员的薪酬构成：基本工资+绩效工资+晋升机会；
销售人员的薪酬构成：基本工资+绩效工资+项目提成+晋升机会；
技术人员的薪酬构成：基本工资+加班工资+补贴+特殊贡献工资+晋升机会；
生产人员的薪酬构成：基本工资+加班工资+补贴。
以需要理论为基础的激励理论认为，人的行为是由尚未满足的需要引发动机，进而导致行为的。研发人员一般具有创新意识、创新思维、强烈的成就动机、强烈的事业心和独立性，往往把个人的成就看得比金钱更重要，渴望获得别人的重视，愿意担负重任。除了工资报酬与奖励，个人的成长和发展、业务成就、工作自主对研发人员的激励有着很大的作用，这也是他们追求对价值的自我实现的体现。由于非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大，为满足高新技术企业研发人员的薪酬需求，企业重视对研发人员的薪酬激励是必要的。
一般公司的薪酬是以员工身份等级为基础，而不是以企业工作体系为基础建立的，员工身份等级也是管理层按主观愿望进行评定的。对管理人员以职务身份为参照，实行的是一岗一薪制度，每一个级别都为单纯的一个工资标准。对大学生以学历为参照，根本没有考虑工作成果与贡献挂钩的问题。对既无职务又无学历等明显身份标志的一般员工，主要依靠主观评定确定工资标准。
二、企业薪酬激励策略存在的问题分析
（一）绩效考评流于形式
在经历了长期的粗放型管理之后，企业的基础管理相对薄弱。没有标准专业的岗位描述和绩效评价体系，绩效考核流于形式或结果失真，导致薪酬激励失去相对公平。主要表现在两方面：一是在绩效难以量化的岗位，如管理、科研等岗位员工普遍认为绩效考核结果不够真实、准确反映员工的“投入产出”；二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。
（二）薪酬结构不太合理
从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素，如固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，即与工作效果挂钩的“活”的部分。真正能调动员工的工作热情的是激励性因素，而笔者调研某企业设计薪酬方案时，企业薪酬总额中“活”的部分偏低，只占不到30%。远远少于安全的50%，因此其激励效果可见一般。
（三）薪酬激励机制与企业战略不是很协调
企业从薪酬管理到薪酬激励，进而建立薪酬激励体系是一个循序渐进的过程，也是比较缓慢和痛苦的蜕变过程。正是这种利益重新分配的阻力，使得企业一旦形成或达到自认为满意的激励效果，便开始静静享受其成果，并加大力度固定该机制以便稳固其功效。现在环境时时刻刻都有可能发生变化，由于相对固定的薪酬激励模式与瞬息万变的环境所导致企业战略的调整或者改变必然会产生一定冲突，先前建立的薪酬激励制度恰恰导致了与现今公司战略目标的不匹配，失去了支撑公司战略的价值。
（四）薪酬激励欠缺灵活性
1.薪酬管理模式固化
企业在建立薪酬激励机制之初，往往迫切需要确保实施效果，这恰好容易导致企业薪酬激励模式缺乏灵活性。例如，在笔者调研某企业薪酬时，发现设计岗位时忽视了影响岗位价值的权变因素与重要性权重比例，导致薪酬方案中岗位价值相对固化，而实际岗位价值变化后没有合适的薪酬等级与之对应；年终奖金兑现时不考虑部门与员工工作业绩，而是按统一标准发放；福利模式简单，内容单一，且对所有员工都是统一的福利待遇，其设计不能满足员工不同层次的需求等。
2.薪酬支付方式单一
按时计酬、按件计酬、按绩计酬是现代企业通常会采用的几种计酬方式。其中最缺乏激励效果的是按时计酬，此种计酬方法容易让员工出现懒散、消极怠工的现象。而公司就连生产人员也是按时计酬的。对不同类员工也采用同样的计酬方式，使薪酬支付对员工的激励作用缺乏灵敏度。
（五）薪酬缺乏透明度
企业执行薪酬保密制度，任何人不得向其他员工透露自己的薪酬水平，也不允许打听另外员工的薪酬状况；企业的人力资源部在向新员工介绍其薪酬状况时，也对整体薪酬信息采取保密态度，从而造成了所传递的浮动薪酬信息非常模糊。保守薪酬秘密的做法一方面固然可以避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感以及高薪酬与低薪酬二者之间的对立，但也可能造成企业内员工对老板的猜忌，使员工有身处局外的感觉，造成企业内员工之间、员工与老板之间的摩擦，极大地增加了企业人力资源的摩擦性耗费。
（六）缺乏薪酬激励的沟通
在薪酬激励沟通方面，无论是薪酬管理理念，还是薪酬政策的执行都没能达到激励员工、提高组织效率的目标。例如，企业在薪酬管理理念方面与员工存在分歧，且沟通不畅，认为薪酬管理是公司管理者的权利，员工应该无条件接受，接受不了可以换别的公司；当企业遇到经营状况不好、经营效益下降等不良情况时，没有下发新的薪酬通知，就单方面决定停止原薪酬方案中的某些福利等等。
（七）企业文化有名无实
企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。但很多公司的口号理念并没有在公司上下形成一种氛围，只是对外宣传的一种形象。企业也就无从发挥企业文化的激励、约束作用，企业对人才的吸引更多依赖于设计出公平、合理、有竞争力的薪酬，这对薪酬设计提出了更大挑战。
(小服人力在线编辑）
浙公网安备：33010502003879号
