薪酬不公的三种表现
尽管如今企业的薪酬形式日趋多样化,但始终离不开一个基本的概念――薪酬就是企业付给员工劳动的报酬。工资、奖金、福利、期权或其他,不管企业是以哪种形式支付,即使是支付某些薪酬的目的是为了换取员工将来的忠诚度或更大的贡献,从本质上来说均应是一种价值交换。这里需强调的是,企业付出的薪酬应该与员工所提供劳动的价值是公平等价的关系,否则,就会出现薪酬不公的问题。具体来看,这种不公表现为以下三个方面:
一是自我不公。每位员工都会对自己的工作表现有一个评价,评价的标准一方面来源于企业的各种考核指标、任务完成情况等,另一方面来自于对所做工作价值的衡量。当员工认为自己的工作价值高于企业对其的评价和据此评价支付的薪酬时,心中自然会产生一种“企业待我不公”的主观感受,这就是所谓的自我不公。
二是内部不公。对于同一职位或职级的员工,企业的岗位工作要求、工作责任等一股都是相同的,考核标准也是相同的,按说考核结果相同的情况下,薪酬的多少也应该是相同的。然而,企业往往会认为即使是同一工种,但因员工的资历不同或员工工作所产生的相对价值不同,相应的薪酬就应有所差别。因此,同工种员工的资历或相对价值评价如果不能得到员工的认可,就会产生薪酬内部不公的问题。
三是外部不公。在人力资源供给、需求以及薪酬水平日趋市场化的今天,同行业不同企业的员工自然会根据市场行情对自己的工作价值和行业平均薪酬做比对;如果发现自己所做的工作在人力资源市场上的价值高于在本企业中的价值,员工必定会觉得企业亏待了自己。
薪酬不公引发的内忧外患
正如文首提到的那家企业,薪酬不公最终导致了员工的罢工。罢工应该算是一种相对极端的表现,而薪酬不公还会给企业带来很多其他方面的内忧外患。笔者将其归纳为以下七个方面:
第一,员工工作积极性不高。影响员工工作积极性的因素有很多,诸如竞争性的薪酬、职业发展通道、职业满足感、工作环境等等。其中,竞争性的薪酬是员工工作积极性最基本、最直接的刺激因素和激励手段。试想,在企业的薪酬分配中,如果不能真正体现出价值创造者的价值,那么员工的工作积极性又从何而来呢?
第二,工作“挑肥拣瘦”。经济学中有一个最基本的假设:“理性人”假设,这个假设也是现代管理理论的基本出发点。所以,企业管理者应假设员工是“理性”的,其劳动付出是“工作成本”,而薪酬待遇是“工作收益”。成本小而收益大的“肥差”。人人都会抢着去做;而成本大收益小的“苦差”,人人都避之不及。这种“挑肥拣瘦”的源头正是来自薪酬不公。
第三,绩效管理形同虚设。企业薪酬制度的制定很大程度上取决于企业的绩效管理制度,同时也通过薪酬来体现对绩效的激励,这就是所谓的绩效薪酬。如果企业的薪酬没有和绩效挂钩,不能体现出经营成果分配上的公平性,形成工作绩效与薪酬待遇两张皮的现象,薪酬就不可能达到对绩效的激励和引导作用。成为一种单纯的为了“发工资”而发工资的现象,绩效管理也就成了一项“填表”工作而已。
第四,人力资源管理压力增大。薪酬问题是企业人力资源管理中的难点之一,牵扯到方方面面的关系,也直接关系到每位员工的切身利益。高管薪酬如何确定,不同部门的薪酬方案如何平衡,技术、生产、管理等不同职种序列的薪酬标准如何设定,岗位价值如何评佶,绩效奖金如何计发,这一系列的薪酬难点都需要慎重处理。只要其中一个环节没有处理妥当,发工资的那一天也必将会成为人力资源部最忙、最苦恼的一天。
第五,员工思想不稳定。在众多招聘网站的头条,出现频率最高的就是“高薪诚聘”、“待遇丰厚”等字样的招聘广告。在人力资源市场日趋信息化的今天,薪酬水平已经不再是个秘密,同等条件下的薪酬待遇也就成为影响人才择业的重要因素。如果企业的薪酬无法实现外部公平性,而又没有其他形式的补偿,员工自然容易产生“这山望着那山高”的念头,难以安心工作。
第六,企业核心员工流失。企业往往很难对员工的工作能力做出准确的评价,因此在做薪酬预算的时候,为了控制薪酬支付风险,很容易采取保守的“从低原则”。这种做法其实伤害的恰恰是企业的核心员工,因为能力一般的员工对于薪酬的期望也是一般的水平,更容易获得满足;而核心员工对于自己的工作表现较为自信,薪酬期望也要高于一般员工。如果核心员工的薪酬期望没有获得相应的满足,那么他们不是趋于平庸,就是另谋高就。于是就产生了人力资源管理中的“柠檬市场”,平庸的员工替代了核心员工。
第七,企业凝聚力薄弱。薪酬对于员工来说,意义远远不只是工资卡上的数字,更多的是体现出企业对自己劳动的肯定和认可。企业能够给员工的回报有很多种形式,但从某种意义上说,工资却是唯一让员工感受到归属感和责任感的一种激励方式。员工在企业中只有感受到了公平的待遇,才能投桃报李,为企业的发展贡献力量。如果企业在薪酬上都实现不了公平对待,企业内部就不可能出现同心协力的积极状态,更不用说在外部市场竞争中的凝聚力了。
设计薪酬体系的三大关键
要想排解薪酬不公导致的内忧外患,就要建立内具公平性、外有竞争力的薪酬体系。
确定薪酬策略
企业的薪酬水平在行业中究竟应该处于怎样的水平是合理的?怎样才能以最合理的成本换取对员工最大的激励效果?这是薪酬水平设计的两个基本问题,需要根据企业的发展阶段来“量体裁衣”。
对于行业领先企业,它们往往具有相对雄厚的经济实力,获取和留住业内优秀人才的关键手段就是执行领先型的薪酬策略,给付极有竞争力的薪酬,而且这也有利于树立企业良好的外在形象。比如全球领先的互联网解决方案供应商思科(CISCO)公司,每年至少做两次市场薪酬调查,以保持企业薪酬在行业内的领先地位,让员工在企业发展的同时也得到相应的回报。
而对于一般的企业,更多的是采用跟随型的薪酬策略。这些企业往往是在行业内选择一到两家标杆企业,薪酬水平向标杆企业看齐。这样做,一方面公司 的薪酬水平不至于因为差距悬殊而在人才竞争中处于绝对劣势,另一方面也不至于因为人力成本开支过大而给尚处在成长中的企业带来过多负担。当然,有些一般企业,针对个别急需的特殊岗位,需要从行业领先企业中引进,这时也会采用薪酬领先策略,开出更高的薪酬待遇吸引人才。另外,为了弥补工作自身存在的某些明显劣势(比如工作地点偏远、办公环境恶劣、责任重大、风险高等),企业也会支付高薪作为一种补偿,否则公司可能就很难招到合适的人才。
设计薪酬结构
企业的薪酬结构设计可以有多种方式,但薪酬结构中包含的两个基本内容就是固定薪酬(包括固定工资、福利和补贴等)和浮动薪酬(包括各种形式的奖金和激励手段)。固定薪酬更多的是体现稳定性的特点,而浮动薪酬则更多的是体现激励性的特点。
针对不同类型和行业的企业,可以根据企业发展战略的导向来设计薪酬结构。比如,以业绩为导向的企业,就可以选择高激励性的薪酬结构设计,突出浮动工资的激励作用;而当企业步入成熟期,需要以管理为导向时,就应该选择高稳定性的薪酬结构设计,突出固定工资的稳定收入。当然,也可以选择一种折中的方式,在稳定性与激励性之间寻找一个平衡点。
完善薪酬流程
表面看来,薪酬是一个结果,其公平性也体现在结果的公平上。但如果没有一个公平的薪酬管理流程,恐怕也不会产生公平的薪酬结果。
作为一个完善的薪酬管理流程,首先要以企业的发展战略为导向,在其指引下,根据企业组织架构模式及相应的岗位工作分析,进行岗位价值的评估,并据以划分薪酬等级序列;然后再依据既定的薪酬策略来制定企业的薪酬政策和薪酬制度。这些环节的完善与否直接影响最终薪酬结果的公平与否,当然,在这个过程中,非常关键的一点是应提倡员工充分参与的理念,让员工了解岗位价值评估的理念,了解企业制定薪酬策略的出发点,了解企业薪酬流程的设计思路。员工的充分参与。不仅能保证决策的科学性,更重要的是,基于员工对相关理念、原则和方法的了解和理解。薪酬方案后期的宣讲和导入实施工作将会开展得更为顺利。
总之,薪酬不公所引发的内忧外患是非常严重的,值得每一位HR管理者和企业老板深思。但只要依据企业战略需求,制定出适合的薪酬策略和政策,设计出有针对性、有竞争力的薪酬福利体系,就必然能调动起员工的工作积极性,增强企业的凝聚力,保证企业的基业常青。
(小服人力在线编辑）
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