“互联网+”模式下薪酬优化管理的最有效结合模式。

 

虽说“互联网+”企业的薪酬策略应根据企业及行业特点进行创新，但这并不意味着可以将传统企业薪酬的方法与规则完全弃之不用。大多数传统企业针对不同员工群体实行不同的薪酬策略。如，对高管采用年薪制;对中层管理人员及职能端人员实行岗位、绩效薪酬制;对IT　或小型项目团队实行项目薪酬制等。而以上薪酬体系在“互联网+”企业中则演变成了中长期激励，如利润分享、员工持股、项目收益分红、股权激励、项目跟投、合伙人等模式。因此，在制定薪酬策略时，要把握以下几个原则：

可持续发展

我们设计好的薪酬方案是可以随着业务环境的变化灵活调整的，这个薪酬方案应注意长期目标与短期目标的结合，且整个薪酬体系留有可调整的空间。

考虑企业内部公平性问题

很多“互联网+”企业的创业团队成员跟着公司一起成长，起始薪资较低;而随着业务的扩张，公司需要引进更多高尖端人才支撑业务发展，这会涉及新老员工的薪酬倒挂问题，即新入职员工的薪酬高于老员工，这会让很多老员工心理失衡。这时，可这样做：每半年进行一次核薪，每次核薪要梳理员工各方面的胜任力，同时参考其月评季考结果，标出员工的能力值并将该能力值与薪酬对应，之后在公司进行公示。如此能使员工更容易理解公司薪酬政策的合理性与公平性。

处理好个人与团队的关系

互联网企业非常看重通过努力快速达成业绩的员工，公司在保留、激励这部分员工时应处理好其与团队的关系，力求通过合理的薪酬策略达成个人与团队的共赢。

遵循“28原则”

一家企业80%　的利润由20%　的员工创造，因此，在制定薪酬政策时切忌平均主义，而应根据“28　原则”将薪酬向核心人员倾斜。

灵活定制

在“互联网+”企业中，需要在其发展的不同时期灵活地定制各种小的激励方案来构成整个薪酬体系。且在这个强调敏捷性的时代，组织战略的调整频率越来越快，对应的薪酬体系也应跟上组织变革的步伐相应变动。

高管团队

我们通常认为公司对高管实行的是年薪制，但实际上，这与企业、岗位的具体情况以及高管本人的选择有关系。很多公司并不单一实行年薪制方式来激励高管，而是用月薪+绩效奖金+　战略奖励+长期奖励这个组合方式来吸引并激励高管团队。

为高管设置月薪

这与“互联网+”企业的“拿来主义”特性有关：为了支持公司的快速发展，“互联网+”企业会从市场中招聘具有多年实战经验的高管，高管们抱着尝试新行业、新领域的想法来到互联网企业，同时也期望获得较高的报酬。有鉴于此，我们必须在年薪中增加月薪，而且，不能将月薪定得过低，否则，会打击他们的士气。其次，除了月薪，上文提到的绩效奖金也是高管薪酬体系中较为重要的一部分。绩效奖励根据高管年度完成预定目标的具体情况而定，如完成目标的80%，则兑付其原定年薪;若完成100%，则会按照相应比例增加其年薪给付额。而当高管超额完成既定目标时，我们可以预留资金池，在该资金池内设定年薪给付额，控制高管薪资给付范围。这个过程中应避免清晰界定超额完成部分的值，因为如果界定过窄，则会使高管信心受挫，界定过宽则会违背企业资源优化配置的原则。

战略奖励

考虑到“互联网+”企业所处的整个环境的不确定性，无论是互联网自身的发展变化还是国家的管控政策，都使得处在其中的企业经常衍生出新的业务端口或者轻产品。因此，“互联网+”企业的战略处于灵活多变的状态，一般高管会牵头进行战略的重新设计与执行。因此当完成或超额完成战略目标时，企业会为高管发放一笔战略奖励以示激励。

长期激励

我们常见的长期激励包括股权激励、合伙人模式与项目跟投。其中，项目跟投是指“互联网+”企业在运营过程中往往会投资一些项目，为了保证高管在该项目中的投入度，会要求其出资参与跟投，同时作为该项目的跟进者对项目进行评估。作为一种奖励方式，项目跟投往往能让高管用小投资来换取较大的回报，因此，这也是“互联网+”企业常用的激励方式。

业务团队

对于“互联网+”企业，如互联网金融企业中的业务团队，可以采用的是事业合伙人机制，即不仅用薪酬来激发他们的主动性，同时关联其整个职业生涯，利用类合伙人机制将其与公司命运捆绑在一起，激发其创造性。

企业可以为员工提供自主创业平台，创业团队可以从这个平台中得到品牌、财务、人力资源、法务等支持。同时，企业可以设置一定保护期来助力创业团队成长，一般来说，企业的保护期为3-6　个月，即在3-6　个月内，该创业团队的亏损由企业承担，之后则开始独立运营这个小规模的企业。收益按照平分的原则与企业共享，但为了保证整体项目的合理性、稳定性及安全性，应将收益分批发放，如在每年4　月份的时候发放一半收益，另一半则放在下半年发放。在保护期外若有亏损，则基于成本管控原则，逐层承担亏损。当然具体设计方案，还需依据各企业的实际情况，进行财务测算。

职能团队

以招聘团队为例。很多人觉得职能团队的薪资模式已经固定下来了，即薪资+　绩效奖金，但在“互联网+”企业，职能部门的薪资制度仍有调整、创新的空间。

比如，将招聘团队变更为类销售团队，即以底薪+　提成的方式对其进行激励，同时将职级淡化。底薪代表了他的过往经验、招聘技能等;提成则根据招聘指标的完成情况及所招聘岗位的难度系数进行制定。同样地，我们可将提成分2　期发放，如人员招聘到岗当月发放提成的50%，人员转正之后再发放50%。

还可以考虑阶梯加薪制。即当招聘人员连续2　个月的招聘完成率均在90%　以上，则其底薪向上浮动一级，反之则降低其底薪，当然，这是在保证其基本生活及心理稳定的前提下进行的。这样操作，可以有效鼓励招聘人员积极达成目标。

此外，设立特别奖励。在招聘难度增加的情况下，将整个招聘团队的薪酬进行相应调整，除了提高提成外，额外给团队负责人设定管理绩效，即当招聘项目达到预期目标时，给予该团队负责人的特别奖励。特别奖励的好处在于灵活、便捷，当然，我们在做可持续激励方案时需要全员通过并签字确认，以保证整个方案的合法合规性。 屈辉

总而言之，薪酬敏捷力的关键不在于大而全，而是需要灵活运用各种策略，并确保这些策略是真正适合本企业的。

绩效管理不只是发奖金

绩效管理的作用就只是依据考核结果发发奖金那么简单吗?绩效管理机制运行得成熟的企业不会仅仅把绩效管理的焦点集中在奖金方面呢，那其作用到底是什么?

明确共同努力的方向和目标

在绩效管理运行中，依据集团经营目标的分析，找出要实现经营目标的工作重点即关键结果领域(KRA)，并提炼出关键考核指标(KPI)，将KPI指标从上至下，结合部门职责和员工岗位职责分解到部门和各个岗位。通过KPI指标的设置，员工清楚自己的工作重点;通过考核目标的设置，员工清楚自己努力的目标。在有效保证员工付出的有效性的同时也给员工带来目标实现后的自豪感。

让组织和员工发现不足并改进

绩效管理通过绩效计划制定、绩效实施与管理、绩效结果评价、绩效面谈与辅导四个环节，并通过这四个环节的反复循环来达到绩效的持续改善。绩效计划制定给组织和员工提供了工作目标，绩效实施和过程的管理让员工的努力不会偏离方向，绩效结果评价让组织和员工清楚自己的工作成果，通过上司和下属的绩效面谈与辅导找出员工能力的不足，制定相应改善计划并付诸实施，让员工在工作中不断学习和提升自己的能力。

为管理者提供工具和支持

绩效管理给管理者在员工管理方面提供了一个有效的管理工具。通过绩效考核过程的监控及结果的评估。为管理人员提供了员工管理过程中必要的管理证据，使双方更容易在管理上达成一致。

实现员工的自我管理

通过绩效管理对员工具体考核指标、计算公式或衡量标准、目标的确定，员工清楚公司对自己的工作要求，明晰自己应该如何努力才能达到公司的考核要求，并且在工作过程中能自我评判工作方向的准确性及考核结果将会是怎样，从而实现自我管理。